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來源：快(kuài)樂+小微企業财稅雲管理(lǐ)平台 時間:2017-07-28 點擊數：
一流的(de)企業家大(dà)多(duō)擁有超強的(de)個人(rén)能力。這種能力可(kě)保證創業初期凝聚人(rén)氣、快(kuài)速決斷、高(gāo)效運營。創業者的(de)雄才是企業初期成功的(de)關鍵因素，但僅依靠個人(rén)魅力卻未必能把企業做(zuò)成百年老店(diàn)。任正非高(gāo)明(míng)之處在于，他(tā)不把華爲的(de)長治久安建立在個人(rén)威望上。華爲推崇制度與流程，在内控建設上可(kě)謂苦心孤詣。
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一把手是内控的(de)關鍵
内控的(de)罩門是管好一把手。内控好的(de)公司一把手都是廉潔自律的(de)，一把手會給下(xià)屬帶來示範效應，進而形成良性的(de)企業文化(huà)。内控不好的(de)企業很多(duō)是因爲一把手品行不端，應了(le)上梁不正下(xià)梁歪的(de)老話，久而久之，内部踐踏制度會成爲習慣。内控要想管住一把手，首先源于一把手的(de)自覺，自覺缺失，搞好内控就是空話。
内控建設的(de)關鍵在于一把手的(de)自覺。我的(de)這個觀點許多(duō)朋友不太認同，覺得(de)把希望寄托在個人(rén)自覺上是危險的(de)。我不否認這，但實際情況是，沒有一把手的(de)自覺與垂範，内控要麽建不起來，要麽是一紙空文。無數跨掉的(de)企業證明(míng)了(le)前者，中石化(huà)的(de)陳同海可(kě)證明(míng)後者。在權利沒有制衡的(de)情況下(xià)，一把手自覺是重中之重。
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公司治理(lǐ)與管理(lǐ)的(de)區分(fēn)
公司治理(lǐ)怎麽定義？說起來無非就是股東會、董事會、監事會、董事長、總經理(lǐ)等。還是不清不楚的(de)。治理(lǐ)與管理(lǐ)是什(shén)麽關系呢(ne)？有個很通(tōng)俗的(de)說法，總經理(lǐ)以上叫公司治理(lǐ)，總經理(lǐ)以下(xià)叫公司管理(lǐ)。這麽一界定，公司治理(lǐ)就不難理(lǐ)解了(le)，公司做(zuò)的(de)決定凡是總經理(lǐ)能做(zuò)主的(de)，就是管理(lǐ)；總經理(lǐ)做(zuò)不了(le)主的(de)，就是治理(lǐ)。
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國企的(de)決策
國企的(de)投資決策形式上甚至比民企更規範，項目上馬一般都要經經營班子“集體”決策，審批流程和(hé)表決手續也(yě)很完備。但從決策過程看，其間長官意志明(míng)顯。很多(duō)立項報告未經市場調研做(zuò)出，甚至直接根據一把手意願倒編。形式都是做(zuò)給别人(rén)看的(de)，立項拍(pāi)腦袋、論證拍(pāi)胸脯、失敗拍(pāi)大(dà)腿的(de)“三拍(pāi)”運作見得(de)還少嗎？
“三重一大(dà)”源于中紀委1996年的(de)全會公報，“三重”指重大(dà)事項決策、重要幹部任免、重要項目安排，“一大(dà)”指大(dà)額資金使用(yòng)，“三重一大(dà)”事項必須經過集體決策，這是中紀委對黨員領導幹部提出的(de)政治紀律要求。無疑，“三重一大(dà)”抓住了(le)決策關鍵點。其實， “三重一大(dà)”對企業加強内控也(yě)有指導意義。
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民企财務負責人(rén)爲何多(duō)老闆親屬
有多(duō)少公司的(de)财務負責人(rén)是由老闆的(de)親屬擔任呢(ne)？公司經營前期，因爲各種不規範，老闆需要親信掌控财務，一是怕内控不健全造成損失，再是怕經營不規範被人(rén)舉報。老闆的(de)這些顧慮實爲人(rén)之常情，無可(kě)厚非。如果公司發展到一定階段後，老闆還堅持财務非有親戚掌舵不可(kě)，就有問題了(le)，顯得(de)管理(lǐ)不順、經營藏奸。
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爲何财務部門總不放心
爲什(shén)麽财務部門總對其他(tā)部門不放心？原因主要在三個方面：①内控缺失或不完善，人(rén)治與經驗主義盛行，财務工作處于末端，風險意識與責任意識爆棚；②财務人(rén)員未抓住關鍵風險點，濫用(yòng)謹慎性原則，爲規避自身責任，無端地多(duō)設壁壘與門檻；③财務部門在公司比較弱勢，對公司經營決策參與度不夠，不明(míng)内情。
面對不符合财務制度的(de)情景，财務人(rén)員該如何面對？①一切以制度爲準，不符合制度就堅決拒絕，這樣處理(lǐ)會讓财務人(rén)員處境艱辛，人(rén)際關系緊張；②做(zuò)老好人(rén)，把制度當擺設，但容易被人(rén)看輕，搞不好還會有風險；③有原則地變通(tōng)，一切以維護公司利益做(zuò)取舍，當然，一旦決定變通(tōng)，就需要對自己的(de)決定承擔責任。
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利潤是如何被吃(chī)掉的(de)
大(dà)企業的(de)利潤是如何被吃(chī)掉的(de)呢(ne)？第一，機構臃腫，人(rén)浮于事，大(dà)排場使得(de)人(rén)均産出下(xià)降；第二，癡迷靠廣告搶市場，市場擴張單戀一枝花，巨額廣告費最終成爲雞肋；第三，激進促銷，寬松的(de)信用(yòng)政策緻使應收賬款居高(gāo)不下(xià)，一不留神就壞賬成堆；第四，信心爆棚，盲目投資與擴張，導緻産能過剩或造成投資損失。
腐敗在會計中的(de)表現：①發票(piào)腐敗：個人(rén)費用(yòng)裝扮成職務消費報銷，更有甚者，開假發票(piào)報銷；②私分(fēn)小金庫：現金收入不入賬，賬外支配，把公款當成個人(rén)的(de)錢袋子；③吃(chī)回扣：高(gāo)價采購，然後從供貨方索取個人(rén)利益；④收賄賂：賤賣公司資産，反過來從購買方得(de)好處；⑤做(zuò)假業績獲獎勵：和(hé)貪污本質上有不同嗎？
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簽字審批
資金支出審批簽字是重要的(de)内控手段，不知大(dà)家有沒有發現，簽字流程變得(de)越來越長了(le)。這種趨勢等于默認追求内控安全可(kě)損傷運作效率。多(duō)數人(rén)可(kě)能會覺得(de)安全比效率重要，于是冗長的(de)簽字流程被不斷固化(huà)。會計人(rén)員出于免責的(de)顧慮，在此過程中不乏推波助瀾之嫌。我的(de)建議，一筆支出有三個人(rén)權簽負責就足夠了(le)。
哪些資金支出總經理(lǐ)需要簽字呢(ne)？①公司處于初創期，規模較小時，總經理(lǐ)一支筆不失爲好辦法；②内控缺失或内控不健全時，總經理(lǐ)做(zuò)最後的(de)把關；③沒有實行預算(suàn)管理(lǐ)的(de)，總經理(lǐ)自行安排資金；④超預算(suàn)的(de)資金支出或預算(suàn)外資金支出，總經理(lǐ)擁有決定權；⑤大(dà)額資金支出，總經理(lǐ)應親自掌控；⑥高(gāo)管的(de)費用(yòng)報銷。
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合同審核
會計人(rén)員審核采購合同時的(de)關注點：①采購額度是否在預算(suàn)内，公司是否有足夠資金付貨款；②合同審批流程是否完整；③乙方的(de)銀行賬戶信息是否完整，付款時限；④有無驗收不合格時的(de)退賠約定；⑤有無約定開票(piào)時限，有無約定發票(piào)類型，開票(piào)信息是否完整。如果沒有法務審核合同，還需關注合同的(de)合法合規性。
